中國日報(bào)網(wǎng)消息：英文《中國日報(bào)》12月29日評論文章：新年接近，又有不少年輕人醞釀跳槽計(jì)劃，實(shí)際上新生代員工的跳槽頻繁、心態(tài)不穩(wěn)有其自身的原因，但應(yīng)該看到，這與社會經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展時期，商業(yè)組織的浮躁心理有很大關(guān)系。管理者在價(jià)值觀念上與新生代員工的差異也是造成這一狀況的重要因素。
實(shí)際上，當(dāng)前國內(nèi)有些管理者把80、90后的新生代員工稱為“垮掉的一代”是不可取的，管理好新生代員工應(yīng)該建立在切實(shí)了解這一群體特點(diǎn)的基礎(chǔ)之上，隨意給他們貼標(biāo)簽的思維方式是必須首先擯棄的。
據(jù)《中國統(tǒng)計(jì)年鑒》顯示，中國在1980年——1989年出生的人就達(dá)2.04億，按照22歲大學(xué)畢業(yè)來計(jì)算，80后基本已經(jīng)步入職場，漸成主流；而在中國制造業(yè)的一線工廠中，90后的新一代工人也已經(jīng)屢見不鮮。這些新生代員工的共同特征是：多為獨(dú)生子女，在家庭中倍受寵愛；成長于改革開放的年代，對企業(yè)和商業(yè)社會有了較早的認(rèn)識； 互聯(lián)網(wǎng)的快速普及讓他們接觸到大量來自不同社會的知識和資訊。
基于這樣的成長背景，新生代員工一般呈現(xiàn)出個性鮮明、崇尚自我、追求創(chuàng)新、思維靈活的特點(diǎn)。但是這些特點(diǎn)就好比一枚硬幣的正反兩面，比如個性鮮明是新生代員工的優(yōu)點(diǎn)，可如果過于堅(jiān)持個性，就會導(dǎo)致集體意識淡薄，缺乏對組織的責(zé)任心。創(chuàng)新和靈活同樣如此，對創(chuàng)新和變化的過度追求會使其心態(tài)不夠穩(wěn)定，跳槽比較頻繁；靈活性過高也會導(dǎo)致他們心態(tài)浮躁，缺乏積累。
而管理新生代員工的大多是50、60后人群，這代人往往沿襲上一代人的做法，傾向于采取權(quán)威式、甚至英雄式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，這與新生代員工強(qiáng)烈的個體化傾向形成了明顯沖突。
新生代員工注重實(shí)現(xiàn)自我目標(biāo)，不愿意為了企業(yè)目標(biāo)犧牲自身利益。而50、60后管理者秉承的價(jià)值觀倡導(dǎo)以組織目標(biāo)為核心，“犧牲小我，成就大我”，這已經(jīng)不再符合新生代員工的需求?！叭缛A為的‘床墊文化’、富士康的‘半軍事化管理’，在面對新生代員工時出現(xiàn)了眾多前所未有的問題，很大的原因在于這些管理方式強(qiáng)調(diào)對組織規(guī)則的遵守，而忽略了新生代員工個體的需求和個性。
因此，新生代員工對所在企業(yè)和管理者有兩方面的期望：第一，“不要管頭管腳”。員工不喜歡企業(yè)對他們的工作方式和手段做太多具體干涉，即使要進(jìn)行制度層面的約束，也必須是他們認(rèn)可的。他們希望知道的是清晰的目標(biāo)和達(dá)成目標(biāo)的獎勵方式，由他們自己決定怎么樣達(dá)成目標(biāo)，主管只要在他們需要的時候提供必要的指導(dǎo)和幫助就行了。
第二，“工作生活化”。新生代員工有時候會把工作跟生活混在一起，管理者應(yīng)該順應(yīng)這種趨勢，而不是采取強(qiáng)制的手段進(jìn)行干預(yù)和制止。這一點(diǎn)在Web 2.0工具的使用上體現(xiàn)得最為明顯。
根據(jù)我公司近期一項(xiàng)關(guān)于Web 2.0工具在中國商務(wù)工作中應(yīng)用狀況的調(diào)查（其中一半樣本來自25-34歲的員工，與新生代人群接近）顯示，中國員工在工作中運(yùn)用即時通訊、博客、微博等Web 2.0工具的的比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于全球水平。超過一半（57%）的被調(diào)查者認(rèn)為這些工具的應(yīng)用會提升工作效率，而認(rèn)為會降低工作效率的被調(diào)查者只有3%。從這個角度來看，有些公司規(guī)定在工作時禁用MSN、QQ，短期來說可能對企業(yè)有好處，但長遠(yuǎn)來看不是一個聰明的做法。
新生代員工最關(guān)心的激勵指標(biāo)還包括更彈性的工作方式。要有靈活的上下班時間，不一定非得“朝九晚五”。管理者可以根據(jù)工作崗位和職能的需求設(shè)定幾個工作時段，讓員工自主選擇。
透明的激勵機(jī)制。他們希望在付出努力后能及時看到反饋，這是他們再前進(jìn)的動力。也許獎勵什么并不重要,但管理者要及時給予他們獎勵。
新生代員工討論問題時通常會很踴躍，但討論后付諸行動時卻不積極。這個時候，他們需要正確的引導(dǎo)。在引導(dǎo)他們時要多提供技巧和方法，而不是擺出“前輩”的姿態(tài)一味否定。
在對新生代員工的特點(diǎn)和需求有了清晰的了解之后，企業(yè)需要做的就是推出有針對性的管理措施和手段。對此，管理者首先要信任新生代員工，才能贏得他們的信任。從低風(fēng)險(xiǎn)的工作內(nèi)容開始，逐步擴(kuò)大授權(quán)的領(lǐng)域。
其次，參與式管理。讓員工參與到企業(yè)規(guī)章制度的制定過程中，將大大提升他們遵守制度的承諾度，也讓他們對企業(yè)多了份歸屬感。用文化改變員工行為。事實(shí)證明，文化層面的潛移默化比冰冷的制度約束對引導(dǎo)員工行為往往起到更好的效果。
另外，根據(jù)新生代員工的特點(diǎn)設(shè)計(jì)更人性化的福利項(xiàng)目，比如：旅游、教育等項(xiàng)目更能贏得他們的歡迎。
總之，應(yīng)該根據(jù)新生代員工的特點(diǎn)改進(jìn)管理方式，而不是隨意否定新生代員工的優(yōu)點(diǎn)。
英文原文請見：http://m.o-olink.com/cndy/2010-12/29/content_11768521.htm。特別說明：因中英文寫作風(fēng)格不同，中文稿件與英文原文不完全對應(yīng)。（作者 王少暉 編輯 呂捷）
